Естественный отбор

• Tweet

 15 сентября 2012

/Rusmet.ru, Ольга Фомина/ На крупнейшем металлургическом заводе Украины ‒ ПАО «Арселор Миттал Кривой Рог» ‒ высокими темпами продолжается начатый еще в 2010 году процесс трансформации компании. Для выявления и развития наиболее перспективных сотрудников и избавления от так называемого «балласта» ‒ работников, не справляющихся со своими обязанностями, на предприятии используют оценку персонала.

 

Тяжелое наследие

 

После приобретения транснациональной корпорацией государственного предприятия «Криворожсталь» и дальнейшего преобразования его в компанию «Арселор Миттал Кривой Рог» новая команда получила в наследство специфические проблемы постсоветского производства. Раздутость штата (на момент покупки из общей численности в 57 тыс. сотрудников 10 тыс. занимались различными вспомогательными функциями) и высокий уровень бюрократизма (считалось необходимым присутствие до 18 подписей руководителей разных уровней на любом документе) затрудняли эффективную работу предприятия. Плюс к этому в соответствии с инвестиционными обязательствами на нового собственника налагались значительные ограничения в некоторых социальных вопросах. Так, в течение первых пяти лет с момента покупки запрещалось сокращать персонал, осуществлять его оценку, проводить реорганизацию и изменять систему оплаты труда.

Тем не менее, когда в 2010 году предприятию «развязали руки» и, наконец, появилась возможность проводить изменения, в частности, по оптимизации численности персонала, было принято решение использовать только «щадящие» методы. Возможно, на это повлияли сильный профсоюз и достаточно «сложный» для работодателя коллективный договор, действовавший на тот момент на предприятии. Поэтому на первом этапе руководство решило провести лишь оценку персонала вспомогательных подразделений. Она должна была помочь выявить «слабые звенья», которые нужно было стимулировать к уходу с комбината, и «золотой запас» ‒ сотрудников с хорошим потенциалом, которых необходимо было развивать.

 

Оценка потенциала

 

Учитывая контроль со стороны профсоюза и необходимость провести оценку в сжатые сроки с минимальными затратами, было принято решение остановиться на варианте так называемой экспресс-диагностики, состоявшей из двух блоков. Первый блок включал в себя профессиональное тестирование, которое проводилось с помощью онлайновых опросников или распечатанных анкет (тесты содержали от 10 до 150 вопросов с 3-4 вариантами ответов). Второй блок охватывал оценку личностных профилей и ключевых компетенций (способности сотрудника решать определенный класс профессиональных задач). Личностная оценка происходила путем заполнения стандартных тестов 15FQ (Fifteen Factor Questionnaire) и с помощью специализированной программы. Общие затраты на оценку составили около 200 грн. на 1 человека.

Первыми тестирование проходили сотрудники департамента по персоналу, в сентябре-октябре 2010 года. В результате из 322 оцениваемых 60 сотрудников уволились сразу (по собственному желанию, с денежной компенсацией), а 35 получили повышение по службе. Далее, в мае 2011 года, по уже отработанной схеме оценка была проведена в департаменте снабжения (включая руководителей отделов и бюро, а также инженеров по закупкам). Здесь из 210 опрошенных сразу после тестирования добровольно ушли 50 человек. Повышение получили 40 сотрудников. В июле 2011 года, последними из вспомогательных подразделений, тестировали финансистов. Оценку прошли 430 человек финансового департамента, из них уволено 190 сотрудников, повышение получили лишь 10. Примечательно, что большинство из добровольно уволившихся сотрудников по всем трем департаментам составили работники предпенсионного возраста, выполнявшие, по сути, работу клерков.

Естественно, целью проведенной оценки была не только оптимизация штата, но и развитие выявленных перспективных сотрудников. В этом направлении на предприятии ввели много нового. Так, для всех перспективных сотрудников разработали персональные программы обучения и развития, согласно которых они повышают свой профессионализм и нарабатывают необходимые компетенции. На заводе появился собственный учебный центр, где сегодня ежегодно обучаются около 6 тыс. человек. Предприятие получило лицензии на обучении практически по всем востребованным в отрасли профессиям.

Однако насколько эффективными окажутся данные нововведения, покажут лишь следующие замеры знаний и уровня компетенций, запланированные на декабрь 2012 года, после завершения всех программ развития.

 

Что дальше?

 

Отработав алгоритм действий по оценке на наиболее «раздутых по штату» вспомогательных подразделениях, в ближайших планах предприятия значится оценка навыков технологического персонала. А ведь это 16 тыс. человек. К сожалению, наработанных методов оценки квалификации рабочих в Украине пока нет (не считая принятой в некоторых компаниях системы «Хэй Групп», оценивающей поведенческие показатели в соответствии с ожиданиями руководителей, не являющейся достаточно эффективной). Ведь проверить качество работы сталевара достаточно сложно. Тем не менее, методики проверки соответствия знаний и навыков рабочих металлургических специальностей есть в Великобритании, а значит, есть от чего оттолкнуться.

Понятно одно: реорганизация на ПАО «Арселор Миттал Кривой Рог» только началась и предприятию еще предстоит немало изменений.

Источник: Rusmet.ru

Page load: 0.01249 sec