Президент Группы НЛМК Олег Багрин – об итогах года, потенциале роста эффективности, командной работе и глобальном лидерстве.
– Олег Владимирович, каким был уходящий год для глобального стального сектора? Оправдались ли наши ожидания?
– Год был достаточно сложным, и все участники рынка это признают. Помню, в конце 2012 года, когда формировался бюджет, всем казалось, что цены на металлопродукцию достигли дна и должны начать расти. Ожидалось, что произойдет нормализация спредов между основным сырьем и продукцией и, соответственно, рентабельность начнет восстанавливаться. В реальности этого не произошло. Наоборот, в этом году мы получили рост цен по большинству факторов производства и отсутствие подобного роста по металлопродукции.
– Почему это произошло?
– Потому что спрос на большинстве рынков остался слабым – и в Европе, и в США, и в России. Это сформировало достаточно сложную макроэкономическую картину для компании. Все участники рынка отмечают кризис перепроизводства. Многие из них несут убытки по основной деятельности. Причина в том, что спрос пока не успевает за предложением: проблема избыточных мощностей никуда не делась и, скорее всего, сохранится и в следующем году.
– Может, это открывает какие-то возможности для развития Группы?
– Всегда есть вещи, которые даже в плохой ситуации помогают сохранять оптимизм. Во время кризиса запускаются дарвиновские механизмы: выживают наиболее приспособленные, в то время как слабые игроки покидают рынок. Например, сегодня мы видим снижение производства стали в Европе. Закрываются мощности первых переделов во Франции, Италии, Испании. В то же время для наших европейских прокатных активов это открывает возможности по увеличению доли рынка.
– Как ситуация на рынке отражается на компании, на ее управлении?
– С точки зрения психологии управления сегодняшние условия заставляют менеджмент быстрее принимать решения. Становится выше цена ошибки. Повышаются требования к качеству и скорости реакции. С другой стороны, на таком рынке не нужно тратить много времени на убеждение. Мало кто сомневается, что нужно улучшать качество работы и повышать эффективность, чем мы успешно и занимались весь этот год.
– Как вы оцениваете работу Группы в этом году?
– Главной задачей года была перестройка внутренних процессов. Мы переходим от программы увеличения мощностей, кульминацией которой стал запуск НЛМК-Калуга, к программе повышения эффективности. Есть первые успехи. Произошли изменения в структуре управления. Сломано множество барьеров внутри Группы: она начинает функционировать как единый организм. И самое главное – мы обнаружили огромные возможности для дальнейшего роста в плане повышения эффективности.
– В прошлом году вы обозначили эффективность в качестве базовой ценности компании. Как вы считаете, удалось ли реализовать это на практике?
– Практическим итогом 2013 года стал запуск программ повышения эффективности в разных дивизионах Группы. Начали с липецкой площадки и двигались по трем направлениям. Первое – совершенствование технологии первых переделов: изменение структуры сырья, маршрутов обработки, режимов работы агрегатов. Второе – внедрение технологий бережливого производства, таких как A3 и 6С. И третье – это ликвидация барьеров между разными частями Группы: создание единых технологических пространств, работа в кросс-функциональных группах, переход к функционально-дивизиональной системе управления и т. д.
– Как вы оцениваете результаты?
– Мы получили больший эффект, чем планировали: только на липецкой площадке положительный результат от реализации программ повышения эффективности первых переделов превысил 100 миллионов долларов. За счет этого значительная часть негативных рыночных факторов была нивелирована. Компания возвращает позиции лидера по эффективности производства. И это только начало. Главным результатом я считаю то, что, запустив процесс повышения эффективности на площадках Группы и увидев его первые результаты, стало понятно, что у компании неограниченный потенциал.
– Что для нас служит ориентиром в этой работе, в России или за рубежом?
– На самом деле здесь нет идеала или какой-то планки, относительно которой нужно считать. Я не вижу причин, из-за которых НЛМК не может быть лидером по эффективности в глобальном масштабе. А глобальное лидерство – это когда ты сам устанавливаешь планку.
– Расскажите подробнее о разрушении барьеров и создании единого технологического пространства. Какие преимущества это дает Группе?
– Простой пример. В этом году благодаря совместной работе НЛМК и «Алтай-Кокса» мы получили самый качественный кокс в России. Это позволило уйти от импортного угля, вернуться на экспортные рынки, стабилизировать доменное производство, повысить эффективность первых переделов. Такое кросс-платформенное сотрудничество оказалось исключительно удачным. Мы переносим его не только на другие площадки, но и на взаимодействие с внешними клиентами. Например, такой же подход используется в работе с производителями труб большого диаметра. Для них липецкая площадка начала поставлять сталь, которую в России больше никто не может производить. Оттеснили европейских поставщиков, которые всегда считались лидерами по качеству.
– Говоря о ликвидации барьеров, вы упомянули об организационных преобразованиях в Группе. Не могли бы вы подробнее рассказать об итогах?
– Программа повышения эффективности коснулась не только производства, но и всех функциональных направлений. Мы выстроили прозрачную систему управления в контуре функционально-дивизиональной структуры. Четко распределили роли и ответственность руководителей каждого из направлений: снабжения, кадров, финансов, логистики и т. д. Еще важные итоги года. Состоялся переход к системе управления по целям. Появилась новая для нас функция контроллинга, которая отслеживает эффекты реализации программ эффективности Группы. Полностью перестроилась служба снабжения: они разобрали на молекулы целый бизнес-процесс и создали его заново, уже с новым подходом.
– С отстройкой системы были связаны и новые назначения?
– На самом деле они связаны с необходимостью лучше и быстрее реагировать на изменения внешней среды. Среди ключевых – назначение Сергея Филатова управляющим директором НЛМК, Валерия Шевелева – директором по электротехническим сталям, Александра Старченко – вице-президентом по энергетике, Константина Лагутина – вице-президентом по инвестиционным проектам, Евгения вчарова – директором по внутреннему контролю и управлению рисками. Это в России. За рубежом – назначение Боба Миллера руководителем дивизиона НЛМК США. Были другие важные кадровые решения. С развитием команды, приходом новых людей, расширением функционала система управления стала более гармоничной. Хотя и сегодня еще не все части нашего «организма» работают абсолютно слаженно. Над этим будем работать и в следующем году.
– Как будет развиваться программа повышения эффективности в следующем году?
– Она будет масштабироваться. Важно, что несмотря на сложные условия люди подхватили изменения и приобретают уверенность в собственных силах. В этом году основной эффект получен на липецкой площадке, «Алтай-Коксе» и ВИЗ-Стали. В течение года подключались другие дивизионы: НЛМК-Сорт, Стойленский ГОК, зарубежные площадки. Сейчас программа эффективности начинает работать по всей Группе, увеличивается контур оптимизации, подключаются новые уровни управления. Начинает действовать эффект масштаба.
– Иными словами, расширение программы происходит не только за счет включения новых площадок, но и вовлечения сотрудников всех уровней?
– Да, это одна из ключевых задач на следующий год – задействовать в этих процессах всех сотрудников компании во всех дивизионах. С первыми результатами приходит азарт. Это важный эффект, который, я надеюсь, будет усиливаться.
– Чего вы ждете сегодня от своих сотрудников?
– Вовлеченности, желания участвовать в происходящем. С каждым днем для этого появляется все больше возможностей: это и работа в кросс-функциональных группах, и инициативы в рамках СПЭП, и проекты А3, и совершенно новые программы по охране труда. Каждый, кто хочет проявить себя, уже сегодня имеет такую возможность. И второе, что я бы тоже хотел увидеть – это командная работа, умение работать в связке.
– Какие возможности компания сегодня дает новым сотрудникам?
– Возможностей много. Все зависит от человека. Если ему интересно в компании, если он не боится ответственности, если сам во все вовлекается и становится источником изменений, его инициативы не останутся без внимания. Именно такие люди сегодня нужны.
– Ранее вы говорили о сложной ситуации на европейском рынке. Как в этих условиях живут наши европейские активы?
– В этом году в очень короткий срок мы прошли через сложный процесс реорганизации европейского подразделения. Удалось сохранить две трети рабочих мест и на 25% снизить постоянные затраты. Все это произошло несмотря на сложную социальную обстановку и благодаря поддержке региональных властей, которые согласились дальше вместе с нами развивать эти активы. В результате мы привлекли стратегического партнера – бельгийскую госкомпанию SOGEPA. С точки зрения бизнес-модели, цепочки поставок ничего не поменялось – европейские активы остались структурным подразделением Группы.
– Означает ли это, что наша стратегия по развитию конечных переделов за рубежом была слишком оптимистичной?
– Динамика потребления слябов НЛМК зарубежными предприятиями Группы говорит ровно об обратном. В этом году почти весь объем производства седьмой доменной печи – около трех миллионов тонн – ушел на наши зарубежные активы. Это значит, что модель работает именно так, как задумывалось.
– Хотелось бы обсудить еще одну важную для нас тему – охраны труда. В этом году активизировалась работа в сфере охраны труда и промышленной безопасности, особенно это заметно на липецкой площадке. Какие изменения стоит ожидать в этом направлении в следующем году на уровне Группы в целом и на уровне каждого работника?
– Перед нами стоит задача глобального лидерства не только по эффективности производства, но и по его безопасности. Безусловный приоритет – безопасность и здоровье каждого сотрудника. По статистике более 90% всех происшествий и травм в отрасли обусловлены поведением людей, а не техническими условиями. Поэтому нужна превентивная и проактивная работа с персоналом. В Группе появился директор по охране труда и промышленной безопасности, Виктор Тогобецкий, который будет заниматься внедрением лучших мировых практик в этой области. На липецкой площадке уже внедрена система кардинальных требований. Запущена программа вовлечения работников в идентификацию источников рисков и опасностей. Здесь особое значение приобретают внутренние коммуникации, регулярные встречи руководителей заводов с линейным персоналом, обучение новых сотрудников.
Текст: Юлия Таранова
